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心理治疗不能代替决策过程

谢选骏:心理治疗不能代替决策过程
   
   根据解脱的需要,来解释事情的过程,这就是心理治疗。但是心理治疗不能代替决策过程,否则就会铸成大错。心理治疗应该是事后的进行的,绝对不能提前到事先。
   (一)
   在很大程度上,哲学是一种广义的心理治疗。而广义的宣传包括广告,也是一种心理治疗。

   而狭义的心理治疗(Psychotherapy),是由心理治疗专业训练并通过考核的人员,例如心理师以及接受心理治疗训练的精神科医师来进行。
   心理治疗一般是基于心理治疗理论及相关实证研究(主要是咨询心理学、临床心理学和精神病学)而建立的治疗系统,以建立关系、对话、沟通、深度自我探索、行为改变等的技巧来达到治疗目标,例如改善受助者的心理健康或减轻精神疾病症状等。
   心理治疗分成多个不同学派,而且不断发展中。不同学派之间对学派之划分也有歧异,即使有经验的治疗师也无法熟稔所有学派的治疗方式。美国著名的精神科经典教材Synopsis of Psychiatry和英国牛津出版的精神科教科书也没有一致的分类法。在此引用英国系统的分类方式:
   精神分析:由弗洛依德创立,主要目标为揭示潜意识的焦虑,主要技巧包括自由联想(free association)、转移和反转移(transference and counter-transference)、梦境解析(dream analysis)等。
   荣格的分析心理学:由荣格创立,主要技巧如沙游(sandplay),艺术治疗大多以荣格的理论为基础。
   阿德勒精神分析学派:由阿德勒所创立,主要目标为减少自卑(inferiority) ,主要技巧包括:分析家庭系统排列(family constellation),生活风格等。
   动力取向心理治疗:尽管精神分析学者不认为精神分析是精神动力学派其中一支,但大多数治疗师仍同意精神分析是动力取向的始祖。
   行为治疗:如系统减敏法和厌恶疗法等等。
   认知行为治疗,包括认知治疗(CT)和理性情绪行为治疗(REBT)以及Behavioral Modification
   案主中心治疗,由罗哲斯从人本主义中发展出来的心理治疗。
   神经心理治疗:以神经心理学及认知科学为基础之跨诊断的心理治疗取向,主要透过提升个体大脑各神经心理功能部件(如选择性注意力、记忆力、情绪调控等),增进个案之适应能力。
   其他还有团体心理治疗、家庭治疗与性治疗、完形治疗、会心治疗、心理剧、语言治疗、原始疗法、意象对话、叙事治疗、问题焦点解决治疗、现实疗法、合作取向疗法,等等。
   存在主义治疗:亚隆(Irvin Yalom)提出,心理治疗与其说是提供具体的治疗技巧,不如说是提供治疗者一个观点。显然,这更加接近哲学。
   (二)
   事先的决策过程则不同于事后的心理治疗,而是指从问题提出到定案所经历的过程。
   决策是一项复杂的活动,有其自身的工作规律性,需要遵循一定的科学程序。在现实工作中,导致决策失败的原因之一就是没有严格科学的程序进行决策,因此,明确和掌握科学的决策过程,是管理者提高决策成功率的一个重要方面。
   决策过程的特点是:1、是全部活动的结果和获得这些结果的过程的完整结合;2、既包括决策的拍板,又包括拍板之后的分析、明确问题、制定备选方案、也包括拍板之后的决策实施。
   
   决策过程具有以下步骤:
   (1)识别问题
   决策是针对所要解决的问题而进行的,因此发现和确定需要解决的问题就成为决策的起点。如果什么问题都不存在,那就没有必要作决策。
   识别问题的第一步是对事物进行分析找到问题所在。什么是问题呢?问题就是事物的实际状况与事物的理想状况之间的差距。例如,医生诊断病人,心目中必然有一个健康人的模型作为标准,然后诊断病人有哪些地方出了毛病以致不符合健康人的标准。管理者的决策也是如此。例如,管理者要解决工期落后的问题,就必须知道实际的生产进度和计划进度之间的差距。用实际状况与理想状况之间的差距表示问题有助于克服对问题的模糊认识。问题的识别过程要求管理者必须准确及时地掌握工作完成情况,从而在需要时随时可以得到可靠的数据和信息。
   识别问题的第二步是确定引起问题的可能原因。找到问题所在之后,还不能马上确定决策目标,因为还没有找到问题产生的原因。这好比医生看病,把症状作为病因,然后马上开处方,只能是头痛医头、脚痛医脚,根本治不好病。只有找到病因、对症下药才能治好病。同样,管理者在确定决策目标之前,也应透过问题的表面,深入问题的核心,这样才能找到解决问题的最佳方案。在识别问题的过程中,有些管理者过多地去追究责任者,打他们的板子,这种做法是不对的。发现问题之后,管理者首先应该去探究产生问题的原因,而不是去追究谁是责任者。
   产生问题的原因并非总是明显的,因此需要通过分析确定。寻找问题的原因可以采用连续追问的办法,要不断地追问“这个问题的原因是什么?”“这个原因的原因又是什么?”一步一步地追问下去,直到找出根本原因止。
   识别问题的精确程度有赖于信息的精确程度,所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息。低质量的或不精确的信息使时间白白浪费掉,并使管理者无从发现导致某种情况出现的潜在原因。即使收集到的信息是高质量的,在解释的过程中,也可能发生扭曲。有时,随着信息持续地被误解或有问题的事件一直未被发现,信息的扭曲程度会加重。大多数重大灾难或事故都有一个较长的潜伏期,在这一时期,有关征兆被错误地理解或不被重视,从而未能及时采取行动,导致灾难或事故的发生。更糟的是,即使管理者拥有精确的信息并正确地解释它,处在他们控制之外的因素也会对机会和问题的识别产生影响。但是,管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细地解释它,就会提高作出正确决策的可能性。
   (2)确定决策目标
   决策是为了解决问题,在所要解决的问题明确以后,还要指出这个问题能不能解决。有时由于客观环境条件的限制,管理者尽管知道存在着某些问题,也无能为力,这时决策过程就到此结束。如果问题在管理人员的有效控制范围之内,问题是能够加以解决的,则要确定应当解决到什么程度,明确预期的结果是什么,也就是要明确决策目标。
   决策目标是指在一定的环境和条件下,根据预测,所能希望得到的结果。目标的确定十分重要,同样的问题,由于目标不同,可采用的决策方案也会大不相同。
   目标的确定,要经过调查和研究,掌握系统准确的统计数据和事实,然后进行由表及里、去伪存真的整理分析,根据对组织总目标及各种目标的综合平衡,结合组织的价值准则进行确定。决策目标的内容应当明确、具体,不能含糊不清。
   (3)拟定备选方案
   一旦机会或问题被正确地识别出来,管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。这一步骤需要创造力和想像力,在提出备选方案时,管理者必须把其试图达到的目标牢记在心,而且要提出尽可能多的方案。
   管理者常常借助其个人经验、经历和对有关情况的把握来提出方案。为了提出更多、更好的方案,需要从多种角度审视问题,这意味着管理者要善于征询他人的意见。备选方案可以是标准的和显明的,也可以是独特的和富有创造性的。标准方案通常是指组织以前采用过的方案。通过头脑风暴法、名义小组技术和德尔菲技术等,可以提出富有创造性的方案。拟定备选方案要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标,根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件,并充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力。不要拘泥于经验和实际,也不要忘记不采取任何行动也是备选方案之一。
   (4)分析评价备选方案
   决策过程的第四步是对每一行动方案进行评价。为此,首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则。决策准则表明了决策者关心的主要是哪几方面,一般包括目标达到成度、成本(代价)、可行性等。然后,根据组织的大政方针和所掌握的资源来衡量每一个方案的可行性,并据此列出各方案的限制因素。第三是确定每一个方案对于解决问题或实现目标所能达到的程度,及采用这些方案后可能带来的后果。要对各方案是否满足决策所处条件下的各种要求及所能带来的效益和可能产生的各种后果进行分析。
   最后根据可行性、满意程度和可能产生的后果,比较哪一个方案更有利。可通过罗列各方案对各个希望目标的满足程度、各方案的利弊,来比较各方案的优劣。
   (5)选择满意方案
   在对各个方案分析评价的基础上,决策者最后要从中选择一个满意方案。在抉择时要注意:
   1、任何方案均有风险。即使在决策过程中绞尽脑汁,选定了一个似乎最佳的方案,它也必定具有一定的风险。这是因为,因素的不确定性只能减少到最低限度而不可能完全消除。因此,在决策时要将预感、直觉、机遇与事实、逻辑、系统分析结合起来进行抉择。
   2、不要一味追求最佳方案。由于环境的不断变化和决策者预测能力的局限性,以及备选方案的数量和质量受到不充分信息的影响,因此决策者可能期望的结果只能是作出一个相对令人满意的决策。
   3、在最终选择时,应允许不作任何选择。有时,与其乱来,不如不采取任何行动,以免冒不必要的风险。
   (6)选择、实施战略
   方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案选定以后,管理者就要制定实施方案的具体措施和步骤。实施过程中通常要注意做好以下工作:
   1、制定相应的具体措施,保证方案的正确实施;
   2、确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解。
   3、应用目标管理方法把决策目标层层分解,落实到每一个执行单位和个人。
   4、建立重要的工作报告制度,以便及时了解方案进展情况。及时进行调整。
   (7)监督与反馈
   一个方案可能涉及较长的时间,在这段时间,形势可能发生变化,而初步分析建立在对问题或机会的初步估计上,因此,管理者要不断对方案进行修改和完善,以适应变化了的形势。同时,连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析。
   由于组织内部条件和外部环境的不断变化,管理者要不断修正方案来减少或消除不确定性,定义新的情况,建立新的分析程序。具体来说,职能部门应对各层次、各岗位履行职责情况进行检查和监督,及时掌握执行进度,检查有无偏离目标,及时将信息反馈给决策者。决策者则根据职能部门反馈的信息,及时追踪方案实施情况,对与既定目标发生部分偏离的,应采取有效措施,以确保既定目标的顺利实现;对客观情况发生重大变化,原先目标确实无法实现的,则要重新寻找问题或机会,确定新的目标,重新拟定可行的方案,并进行评估、选择和实施。需要说明的是,管理者在以上各个步骤中都会受到个性、态度和行为,伦理和价值以及文化等诸多因素的影响。

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