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山雨欲来(8)新年布局

   山雨欲来(8)新年布局

   
   山雨欲来(8)新年布局
   
   在“治理整顿”、民心躁动、抽紧银根、经济紧缩的惨淡气氛中,1988年落幕了。在一片萧条的中关村,四通依然“一枝独秀”,取得了相当不俗的业绩。这一年,四通的营业额突破了十个亿。当年中关村一条街所有数百家公司的营业总额是20亿元人民币,四通独占半壁江山。当年全国IT行业前十名大企业(包括国营、民营)的营业总额大约是30亿元人民币,四通在其中三分天下有其一。


   
   有一次,司机小籍载我驱车去大连出席一个研讨会,途中遇到几次大堵车。小籍巧妙地下了国道,从旁边的乡村小道绕过堵车点,结果大幅领先于其他的车辆。当时我在车上就和小籍聊上了:你看,如果国道畅通,在正常行驶的情况下,你很难超越其他车辆,除非你违章超速。但一遇到堵车,如果应对适当,就有了大幅领先的机会。四通的发展也一样,1985年的“治理整顿”,许多公司挂了,四通却得到了大发展的机会。这次“经济紧缩”,又给了四通大幅领先其他公司的机会。危机,往往也是转机。但机会只属于有准备的人。当各大银行正常信贷基本断绝、其他公司弹尽粮绝、被堵在大道上寸步难行的时候,四通却有自己的财务公司和中关村信用社,这就是我们自己开辟的乡间小道。
   
   1988年12月31日,阳历年关,已经放假了。中关村一条街上的其他公司,早已偃旗息鼓。四通的营业大厅和各办公室,依然灯火通明,许多员工在加班。我让财务准备了一些红包,然后率领公司的所有高层主管,在公司的大门口站成一排,给每一位下班的员工集体鞠躬致谢,然后送上一个信封,里面有50元人民币。钱并不多,但心意很诚。许多年后,一些职工对这一幕依然印象深刻。后来我在海外遇到当年的一位员工,他动情地说,四通改变了他们一家的命运,在四通的岁月,是他一生的辉煌。
   
   1988年的最后一天,王安时从香港回到北京。当晚,我们在畅春园开了一次重要的会议,一直开到第二年的凌晨一点多,会议的主题是新的一年的布局。关于1989年四通发展的总体规划,可以分为三个方面:管理职业化、市场国际化、产权股份化。
   
   在公司的干部会上,我说:公司要发展,要让大家畅所欲言,广开三路:一是广开言路,要让大家说话;二是广开思路,大家都来出点子,想办法;三是广开贤路,要给每个人提供发展的舞台,有表演自己才能的机会。
   
   一般的管理科学认为,一个企业的发展,有不同的阶段:一开始是“创业管理”,然后是“个人管理”,再进一步发展到“职业管理”。现在,四通应该也必须进入到“职业管理”的阶段了。所谓“职业管理”,其要点是:统一指挥、统一目标、明确授权、权责利对称、合理的管理跨度、最少层次、不重复的功能模块、一定的灵活性。
   
   根据这些原则,公司在1989年作重大的结构调整,准备分成三大模块:决策委员会、经营委员会和利润中心。
   
   决策委员会由我召集,沈国钧和王安时是副召集人,所以他们的职称是“高级副总裁”,做重大决策时邀请相关部门的负责人参加。我经常说,四通的决策程序是“听多数人的意见、跟少数人商量、一个人说了算”,这个决策委员会,就是我可以“商量”的少数人。委员会一旦做出的决定,经总经理签署后正式立案,这就是公司的法,总经理本人也必须遵守,不能随便改动。
   
   在决策过程中,如果和总经理的最终意见不一致,你有二种选择,要么放弃自己的意见,要么离开。企业不是政府,不能搞所谓民主决策,也不靠多数表决。但决策过程是要充分听取意见。决策委员会是总经理作重大决策的咨询班子。
   
   经营委员会是总经理负责公司日常运行的工作班子。我是班长,段永基、储忠、王缉志、崔铭山等四人是副班长,他们的职称是“执行副总裁”。当时四通大约有十几位副总裁,但分成三个层次:“高级副总裁”是我决策时的副手,“执行副总裁”是我日常管理工作中的副手,其他“副总裁”基本上是功能模块或利润中心的负责人。
   
   当时的四通,共有13个利润中心,分别是OA事业部、元器件事业部、电脑技术事业部、仪器仪表、CAD事业部、计算机网络工程、电源、通讯、汉字技术、工业控制、电脑排版、打印机、分公司事业部。
   
   关于各职能部门的工作,我都有一些具体建议,下面是当天的《会议记录》中关于两个部门工作的一些说法:
   
   “关于公共关系部。以前做了很好的工作,但系统化不够。你们要联系四面八方,范围包括省、市、区、中央有关政府部门,科委、电子部系统,海关、税务、银行、外管局、新闻界、工商联、民办实业家协会等社会团体。你们要了解各方面的组织结构,人员情况(关键人物的生日、特点、友好程度),银行哪个行长具体负责四通的业务,某报的哪位记者写过有关四通的文章。公关部都要建档,建立数据库,为业务部门提供信息。在业务部门每一次接待和谈判之前,你们要提供背景材料。要有细节,人家来访时,提一下这些细节,效果会大不相同。公关部要养兵千日,留给业务部门去用兵一时。要和四面八方保持经常的联系,逢年过节,要想到人家,平时要烧冷灶,不要到觉得要用人家时才去烧香磕头,临时抱佛脚。公司的形象广告和产品广告要委托同一个媒介,要集中做。现在《计算机世界》上八个四通广告,同是AT机,却是不同的价格,很不专业。如果集中做,那会是什么效果!广告一定要集中做。但具体如何做,要听各事业部的意见。”
   
   当时,公关部的负责人是李玉和李一川。
   
   “关于综合计划部。你们负责公司的信息、资料的收集、整理和理论炮制。你们出版的《消息参考》(供公司高层领导阅读的内部刊物)要加强深度。公司要有人在前台赚钱,也需要有人在后台架着二郎腿、看着天花板、泡一杯茶、抽着烟,摇着笔杆子。理论文章要做得文情并茂。我们的今天,是大多数公司的明天。我们的探索要有理论总结,这样会造成极大的势能和机会。目前这些机会多到我们来不及响应。但如果丢掉这些机会,就会犯极大的错误。二汽、万宝、首钢,都是利润几亿,但他们的名气绝没有四通大。(会场上有人插话:社会上传说康华是邓小平的点,四通是赵紫阳的点。)人家把我们看成改革的代表。请注意,这不仅因为经济上的成绩,还因为我们的观念。如果我们没有这方面的探索和思考,四通就是一个土财主。一个没有文化的企业,你赚多少钱,都是一个土财主。”
   
   当时,综合计划部的负责人是周舵。
   
   关于市场国际化和产权股份化,下文待续。
   
   
   @
(2012/06/24 发表)
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