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《经济日报》讨论四通现象(10)

1988年8月到9月,《经济日报》连续发了十二组文章,讨论所谓“四通现象”。我从故纸堆里把这些东西翻出来,作为自我清算的素材。下面是9月5日刊登的第十组文章,内容为《经济日报》记者王玉玲的文章《四通谜底》。王玉玲当时很年轻,头脑清楚、文笔流畅,才貌双全,是我到目前为止遇到过的最漂亮的女记者。我在网上勾了一下,发现她现在是中国经济网的总裁。啊,久违了,王总裁!

《四 通 谜 底》

本报记者 王玉玲

   十年改革的大潮中,涌出了一个四通

   四通带着全新的气息来到这个世界上,迎接它的目光是各种各样的。四通的令人瞩目的高效益,在普遍低效益的环境中,显得格外突出。一只脚刚踏进新体制的门槛,另一只脚还留在旧体制的“圈圈”里的人们,对新事物的理解程度难免不同,视力也会有偏差。于是就有了各种传说、争论。于是,就有了“四通之谜”。

    其实,只要一跨进四通那幢装潢新雅的办公楼,一进入那个“小气候”,一切,就不再是谜了。

谜底之一:观念

   “观念优势是四通成功的首要因素。”首都一家大报这样认为。

   四通人自己也认为,他们的探索中,全新的观念是其企业精神的基础。

   什么是新观念?所谓新,就是有别于以往,有别于传统的观念。四通人的观念新在哪里?请看:

   中国已有几十万个企业,但是四通认为,中国缺少企业家。万润南说,目前的体制中,企业都是国家投资兴办的,企业领导受命于政府,对企业的利益并没有直接担当责任。四通公开承认,企业的目标就是要赚钱,要赢利。

   政和企,官和商,是很清楚的不同概念。但是在中国,在过去、现在和将来的一段时期,令人悲哀的是,二者总是剪不开,扯不断,分不清。政府管企业,企业办社会,一锅饭菜混杂在一起,人人管事事,事事无人管。到头来,最难的还是企业。社会中最活跃的细胞没有活力,整个社会何来高效益? 在这一点上,四通的看法是,政治家是最小风险选择,企业家是最大利润选择。整个社会期待建立明确的分工:政府管社会,企业管赚钱,各司其职,经济生活才有秩序。

   四通的人才观念也是很特别的。万润南有一套关于能人和完人的理论。兹录于后:“世上并无完人,人们印象中的完人是那些善于处理各方面关系,办事小心谨慎,很少犯错误的人。完人比较谦虚,用起来顺手,但缺少创造性和开拓精神。这些人往往被赏识,被重用。而四通则相反,用能人不用完人,能人往往有很多毛病,自视清高,不易合作,但只要充分调动他的积极性,他就会有所创造。”

   四通职工说,“我们这里知人、容人、用人、培养人,你有多大本事,公司就给搭多大舞台,你能翻多少跟斗,公司就给铺多大垫子。”四通对于愿来工作的人,只要合适,就提供舞台。四通也允许自认为不适合在这里工作的人离开。万润南说,流动,使人的积极性得到最大发挥。

   有人说,商品经济的结果之一就是,强者压倒弱者,人际关系紧张,会出现人与人之间的倾轧和争斗。也有人说,现在的人只知道赚钱,合作精神差,内部矛盾多,缺乏宽容和谅解。

   但在最推崇商品经济的四通,却另有高论。四通提倡企业内部少发牢骚,多做实事,提倡管好自己的事,尊重别人的隐私权,提倡平等竞争,反对攀比,反对对新人新事评头品足,反对传播小道消息……

   有人说,一个中国人是条龙,两个以上中国人是条虫。寥寥数语,概括了多少复杂的人际关系。然而,在万润南崭新的用人策略下,在四通工作的人们奇迹般地被“小气候”同化,焕发出青春活力。使自己,大写的人----这一生产力中最活跃的因素,得到大幅度的解放,释放出超常能量。

   有人说,凡事总要留条后路。可四通却十足是个冒险的产物。自筹资金,自由组合,自主经营,自负盈亏。一进四通,就断了“皇粮”,堵了后路。干得好则生存,则发展,否则就垮台。万润南和伙伴选择了泥饭碗。他解释说,尽管铁饭碗比泥饭碗坚固,但由于干好干坏一个样,干与不干都有饭吃,大家就都不知道爱护它,时间长了铁饭碗也会锈掉、烂掉。而泥饭碗呢,一旦摔掉了就没有饭吃,所以大家都用自己的智慧和热情往碗里加材料,给它贴金,时间长了,泥饭碗比铁饭碗还铁。

   由于是泥饭碗,四通失去了很多可获得的资源。但是,却拿到了一个最重要的法宝:企业的自主决策权;由于是泥饭碗,四通失去了稳定感和安全感,四通人也失去了许多社会福利和保障,但是,却获得了危机感和紧迫感。

   这是一种巨大的压力。它不允许没有市场的产品,不允许没有效益的经营,不允许懒散拖沓,不允许牢骚和庸人的存在。一位学者说,四通的成功,很大程度上归功于它把自己逼到了绝路上。

   看起来,四通在走着一条与常情相悖的路。

   不是吗? 以往我们总是听到“从国外引进技术”或“加工产品出口”的消息,有谁听说过用自己的技术开发和设计产品,到国外去加工硬件的? 四通的MS—2401中外文打字机就是如此。它是由四通提供系统设计,功能设计,应用软件设计,由日本负责该机的硬件生产。如果日方在国外销售该机,每台还要付3%的开发费和50%的利润。这件事曾引起“从国外买回产品再‘倒’给中国人”的误解。

   与常情相悖,却朝着历史前进的方向,顺应改革潮流,这就是四通人的新观念。

   首都的一位理论工作者说,“观念的革新必须先行,否则,改革一遇到阻力就会退下来。简言之,如果不用新观念来武装全国几十万个企业的领导干部和职工,中国的改革就不可能推行到底。”

谜底之二:市场

   “不公平!”近几年来,许多国营企业对四通这些“在野”企业,颇多微词,言语中常常不服气地提到这点。

   这些“老大哥”企业说,“他们在税收上的优惠,我们能比吗? 他们能用高薪挖我们的人,我们能吗? 他们供销手段的灵活,我们能学吗?”

   四通和许多乡镇、民办企业也有自己的苦恼和不平,他们迫切希望:“承认我们,给我们和国营以平等的机会。”

   大家都觉得“不平等”。

   在我们的社会和经济生活中,永远找不到绝对的平等。国营企业有国家投资,有外汇指标,有销售计划,但留利水平低,技术改造和上新产品难,缺少自主权。“在野”企业呢,虽有灵活的机制和自主权,但却没有原材料外汇等计划,常常还要受到“许可证”、“定点生产”等的排挤,要靠自己去“奔”。

   市场,是平等竞争和不平等竞争的唯一度量衡。

   中国,3000年的自然经济,30年的产品经济,对商品经济还太陌生。我们只拥有一个发育不健全的市场。在这个市场上,常常会冒出不那么和谐,不那么符合商品经济规律的“走调”和“杂音”,然而毕竟,这个市场在一天天走向成熟和完善。四通不就早早抓牢了它,谨慎而又执着地在产品经济向商品经济的过渡中进行着艰难而有价值的探索吗?

   四通把市场摆在近乎至高无上的地位。万润南说,“上面来查我们,别人指责我们,舆论冷落我们。我什么都不伯,就怕没有市场。”“我每天最关心一样东西:当天的销售额和用户订单。”

   在四通,一切经济活动都被无形的磁力顺往一个方向:朝向市场!他们运用市场的娴熟程度,在国内少见。原材料、资金、人员、发展空间,都通过市场去获得;课题选择、开发项目的确定,都来自市场;职工住房,全部购买;营业及办公场地,全部租用;交通车辆,全部租借;技术成果,有偿购买;资金借贷,按双方确定的利润付息;……

   市场,这架公正的度量衡,永远给其厚爱者以丰酬。四通的销售额,四年来大跨步上升。1984年976万元,1985年3 2 2 0万元,1986年12358万元,1987年31713万元。年递增速度为300%!

   年龄只有四岁的四通,眼光已在盯着国际市场了:去年在国外销售打字机几百台,创汇额为123万美元,今年将销售几千台,计划创汇800万美元。尽管目前创汇能力有限。但从它摆出的阵势看,后势咄咄逼人。

迷底之三:机制

   常常可以听到国营企业的厂长、经理们叫苦:身为一厂之长,不光许多事做不了主,还常常要为上下左右所制约。所以,一时间,“松绑”、“放权”呼声四起,“厂长负责制”、“企业法”应运而生。可厂长们觉得还不解渴:“看人家 ‘在野’企业那自主权用得真叫人眼红。”羡慕之中还有些不服气:“要是给我同样的条件,我能干得还好些。”

   是啊,国营大企业的确不易。不光生产、经营回旋余地小,几千号人,吃喝拉撒睡,托儿、住房、食堂、车队、后勤……再加上数不胜数的社会负担,厂长们被压得喘不过气来。四通小心翼翼地绕开了这个泥潭。

   作为一个从乡镇企业发展起来的新型企业,四通从一开始就拥有较大的自主决策权。有人称之为“先天优势”。

   四通的最高决策者不是由上级任命,而是由职工推选。公司总经理以下所有管理人员均由公司聘任,而不必经上级批准。公司人员的招聘与解聘,公司经营什么及如何经营,研制什么及如何研制,公司的各种规章制度,公司的收入分配形式及分配标准,市场对象的选定及改变,公司各级技术职务的聘任,公司获得资金的方式及数量,公司投资的方向及结构……均由公司自主决定。

   四通与政府部门的关系很简单:接受国家宏观计划的指导,合法经营,照章纳税。

   由此看来,四通基本是一个独立的商品生产和经营单位。

   许多人都关心四通人的收人问题。在四通,任何一个人的收人都取决于效益,包括个人的效益、所属部门的效益以及公司的效益三个方面。职工收人分基本工资和浮动工资,各占50%。部门对职工,公司对部门领导,均一年一聘。如果连续聘任,则工资自动升一级,反之不升。没有利润的部门向公司借钱发工资,再从以后的利润中冲抵。连续被用人部门解聘的职工,将只发基本生活费至一定时期,然后由公司解聘。

   在四通,人们告诉我,一个经营得好的部门经理,收入可能比万润南还高。

   四通内部的管理机制也并不复杂。总经理全权负责集 团公司的经营和管理工作,公司内实行分层次的目标管理,一级只对一级负责,各部门负责人由总经理聘任,并对总经理负责;各部门人员由部门负责人聘任,并对部门负责人负责。在规定权限内,各级管理人员都有自己的自主决策权。

   这里没有集体负责制,而是人对人负责。每个人有不同职责范围,相互不干预,减少了内部摩擦。

   四通公司有22个有独立法人地位的专业公司,财产权属于集团公司,经理由总经理聘任。总经理与其签合同,定利润,定销售,定人员,定年末库存,定流动资金。销售额与费用挂钩,利润与个人收人挂钩。总称为“五定两挂钩”。

   去年,四通内部实行了集资入股。职工与公司紧紧“拴”在一起,一荣俱荣,一损俱损。

   ……

   既便是看不起民办企业的国营“老大哥”也不得不承认:四通的机制充满活力。

   四通正年轻。眼下的人们已经再也不愿把某个先进人物、某个先进企业当作头上有光圈的偶像来顶礼膜拜。通过解“四通之谜”,我们并非要树立一个高大完美的“典型”,我们没有必要也不可能将四通的经验理想化、普遍化。正如一位读者来信所说,“四通人有四通人的搞法,非四通人有非四通人的搞法。”倘若四通的经验对千千万万个企业有所启示的话,我们的目的也就达到了,而四通之谜,也就真正找到了它的谜底。

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